评标指标设置，如何设计评价指标体系

1，如何设计评价指标体系

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原发布者:yixing13

标度划分评价指标体系评价指标体系设计原则评价指标体系设计步骤

一，确定评价对象和评价目的企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次，各种岗位的人员的工作成果既可以是高层管理人员，中层管理人员，基层管理人员，也应该包括技术人员和现场操作人员评价目的是评判他们对企业的贡献程度后运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得企业人员继续为企业做出贡献对于管理人员来讲其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩那么在社会主义市场经济条件下，所有权和经营权相分离，企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况从评价结果来决定经营者的年薪，荣誉或承担损失

二，拟定评价指标和指标体系

1，收集企业内部或与企业相关的资料，进行体系轮廓设计按层次结构分析法，评价指标体系的目标层是经营业绩

一级指标A1国有企业的经济效益A2市场地位A3对公众顾客关系A4同国家的关系A5员工关系及能力发展A6股东关系

二级指标B11生产要素的利用B12优质产品率B13商品销售率B14资金利税率B15成本利税率B21市场占有率B22增长率A31环境污染状况A32产品对消费者的满足性质B30对公益事业的贡献B31污染状况B32产品满足性质B33服务B34对公益事业贡献B41税收B42国有资产的保值B51员工的报酬水平B52员工的发展B61股东的报酬率B62股票的走势B63资本金的利润率

三级指标对应于B11C111全员劳动生产率C112原材料利用率C113生产能力利用率C114成本费用利润率评价指标体系说明如下：

以上指标中，既有财务数据为基础的硬指标，又有一些主观判定或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位的对经营效益做出评价

2，建立相应的统计指标系统统计指标系统是根据评价指标体系的需要而设计的，是为评价指标体系服务的它将评价指标体系各项指标所需要的统计数据清晰的，系统的，有层次的表示出来统计指标体系是评价指标体系的辅助系统

指标体系是指计算机辅助教学软件教育价值的细化

一，综合指标体系分：核心指标和特殊指标两部分

二，核心指标共分三个层次：一级指标，二级指标及三级指标即具体指标项；

1，一级指标：a.教育特性；b.技术特性；c.媒体特性；d.支持材料；

2，二级指标：（1），教育特性：a.教学内容正确性；b.教学内容适用性；c.教学目标；d.教学过程（2），技术特性：a.运行可靠性；b.技术易用性；c.操作方便性；（3），媒体特性：a.版面设计；b.信息呈现；（4），支持材料：a.完备性；b.规范性

3，三级子表：（1）教育特性a．教学内容正确性（a）内容正确，无科学性错误；（b）语言，文字和符号规范，无语法，拼写，标点及使用性错误；（c）内容的表述符合统一的标准；（d）内容符合教学大纲要求b.教学内容适用性（a）内容适用于使用者；（b）内容的深度，广度合理；（c）教学资料典型；（e）内容的表述充分，易于理解；c.教学目标（a）教学目标明确；d.教学过程（a）内容组织结构合理；（b）内容能体现先进的教学思想和学习理论；（c）教学帮助信息清楚明白，易于理解（d）软件的内容能够方便地检索和查询；（e）能够方便地将许可内容打印输出

（2）技术特性a.运行可靠性（a）软件运行可靠，稳定；（b对运行环境要求合理（c软件具有良好的容错能力b.技术易用性（a）易于安装和装卸；（b）易启动，响应速度快；（c）软件运行无其它技术上的特殊要求c.操作方便性(a)操作简便，不需要使用者具有较多的计算机技能；(b)操作在整个软件中具有规范性和一致性；(c)可随时调用帮助信息且不影响系统的工作；(d)能够随机进入与退出相关界面；(e)提示或出错信息友好，清晰，完整，易于理解；（3）媒体特性a.版面设计（a）版面设计简洁，美观；（b整体风格协调，统一；（c颜色搭配观感舒适

a.信息呈现(a)内容重点突出，文字易于阅读，字型适当；(b)具有清晰的导航策略；(c)信息组织结构符合人的联想；(d)不滥用图形图象及动画（4）支持材料a.完备性(a)提供使用说明，操作指南；(b)提供了安装，运行软件的详细说明(c)说明了软件适用对象及所需能力水平b.规范性(a)材料文字表述易于理解且有效(b)印刷材料清晰可读(c)印刷文字无语法，拼写，标点及使用性错误

2，KPI指标应该如何选择和设立

哪些指标是等级型的？哪些指标是描述型的？每个公司应该按照实际情况，进行指标的选择和设立确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则

SMART是五个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程⑴建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI.接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI.然后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步分解为更细的KPI.这些业绩衡量指标就是员工绩效考核的要素和依据

⑵设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标解决的是我们需要评价什么的问题，标准解决的是要求被评价者做得怎样，完成多少的问题⑶审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面，客观地反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作

指标的确定，我们可以参考以下内容：⑴通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求⑵指标是具体的，数量化的，行为化的，具有可得性⑶可衡量化，可操作性，现实的，可证明的，可观察的⑷不能量化的，描述细化，具体，可操作2.指标的权重关于指标的权重，我们可以理解为每个指标设置的系数值，也可理解为哪些指标是公司级指标？哪些是部门级指标？事实上，指标的系数值与指标所处的地位是相关联的

公司级的指标，其系数值比较大；而部门级指标，一般不设置系数值，不纳入公司员工月度奖金和薪酬绩效考核，只是部门日常工作的体现笔者认为，应该考虑公司的实际情况，有目的地挑选部分指标作为公司级指标，并设置相应的系数值

3，绩效考核各项指标的评分怎么设置

一，绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高

二，绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的

三，绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废过于重素质，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性，创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧，走捷径，急功近利，不择手段一套好的考核指标，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求

四，绩效考核指标重在适字绩效考核指标是根植在企业本身土壤中的，是非常个性化的不同行业，不同发展阶段，不同战略背景下的企业，绩效考核的目的，手段，结果运用是各不相同的绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个适字现在的适，不等于将来永远适，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用具体要根据公司需求，选择合适的绩效考核指标

公司绩效考核体系中各项指标的权重是如何确定的...

应从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效，团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用，权重以及两者的结合点以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同，团队形象，企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面

一，部门绩效考核体系改进设想

1，部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合，参与在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办，人力资源部起着组织，协调，培训等作用制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标，筛选指标，设置权重，修改确认

b.部门绩效考核定性指标体系的建立360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导，各职能部门，下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度，工作效率，工作支撑进行定性考核

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额，利润，产量，客户开发数量等数字性可量化的指标但对于职能部门来说，确定客观，量化的绩效考核指标则比较难

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标，岗位职责或部门职责，上级和客户的需求与期望

（1）公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划然后再将部门指标，计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标通过考核部门指标，计划的达成率，就使个人目标，部门目标同公司的战略目标紧密相连例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元这是比较明确的考核标准但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换，分解成为容易测量的考核指标

公司用北京中企点击的目标绩效管理系统作为他们的目标分解工具本系统是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标接力棒一级一级交到不同人手中人力资源部经理小江以他的目标分解为例他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即kpi，是全集团绩效考核覆盖率达到100%为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达小莉是小江的绩效主管，小李接过接力棒，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重为此他的策略之一是：做好......一帆风顺年年好万事如意步步高吉星高照

4，施工招标评标的指标应考虑哪些

1.标价

评标时的标价应不简单地等于投标人的报价，而应该是经过折算处理的报价例如，在一个甲供主材的施工项目招标中，各投标人所报的钢材水泥及木材的用量不一样，这就需要把所报材料的差量折算成价格加到其报价中去经这样处理的标价常称评标价

标价的权重一般都设在0.5以上，但怎样的评标价得最高分是个难题，有以标底为基准的，有以标底和评标价的平均值为基准的，有以投标标价的平均值为基准的，也有以次低标的评标作为基准的

2.施工方案（或施工组织设计）

包含施工方法是否先进，合理；进度计划及措施是否科学，合理，可靠；质量保证措施是否可靠；安全保证措施是否可靠；现场平面布置及文明施工措施是否合理可靠；主要施工机具及劳动力配备是否合理；项目主要管理人员及工程技术人员的数量和资历；施工组织设计是否完整等此项评价应适当突出关键部位施工方法或特殊技术措施及保证工程质量，工期的措施

3.质量

工程质量应达到国家施工验收规范合格标准或优良标准，必须符合招标文件要求质量措施是否全面和可行

4.工期

工期必须满足招标文件的要求

5.信誉和业绩

包含近期施工承包合同履约情况；服务态度；是否承担过类似工程；近期获得的优良工程及优质以上的工程情况；经营作风和施工管理情况；是否获得过部，省（自治区，直辖市），市级的表彰和奖励；企业在社会中的整体形象等为贯彻信誉好，质量高的企业多得标，得好标的原则，使用评审指标时，应适当侧重施工方案，质量和信誉

根据近几年的投标经验，我总结了以下几种，

1低价中标，这对于业主来说可以降低成本，但是对工程的质量来说，一味的降低成本必然影响到工程的质量，这样的结果会产生两种不好的结果，a）中标者偷工减料b）中标者即使中标而不去施工，所以这种方法有的地方已经不用了

2百分制评标法，就是按报价，公司的证件，和公司业绩等，分别赋予不同的分值，有评委打分，分值最高者中标，这种方法，暗箱操作的空间比较大，

3求平均值法，最接近平均值的为中标人

4综合法，也就是几种评标方法的综合，有以下几种，a，二次均价，b，平均法+低价中标法，c，百分制评标法+二次标价，d，

在这里就说这几种吧，我在我的博客中在慢慢写